Tom DeMarco, Timothy Lister / @parkh37t
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'위대한 오즈가 말씀하셨다 '커튼 뒤의 저 사람을 내버려 두라 '위대한 오즈가 말씀 하셨다 - 오즈의 마법사 중- 디마르코와 리스터는 스스로를 묵묵히 믿고 내버려 두었던 친구들과 동료들에게 저 구절을 되내이면서 감사를 했나 보다 [인적 자원 관리] 대부분의 관리자들이 저지르는 실수에는 두드러진 특징이 있다. 관리자들은 직원들을 마치 모듈과 같이 호환 가능한 부품처럼 다루는 경우가 많은데 이러한 경향은 잘못 된 것이다. |
- 모든 것은 기술문제가 아니라 사람의 문제이다.
- 업무에서 발생하는 문제들은 대부분 기본적으로 기술의 문제가 아니라 조직사회학의 문제다.
- 경영자들은 대부분 기술 문제보다는 사람을 관리하는 문제가 더 큰 걱정거리임을 솔직히 인정한다. 그러나 정작 깨달은 바에 따라 경영하는 경영자는 별로 없다.
보통은 마치 기술적인 문제가 핵심 사안인 것 처럼 경영을 한다. 마치 자신이 경영자가 아니라 부하직원인 것 처럼, 직원들이 해결해야 마땅할 문제들을 가지고 씨름하며 시간을 허비하는 것이다.
- '첨단 기술이라는 현상' 사람들이 업무의 인건적인 측면보다 기술적인 측면에 주로 매달리는 가장 큰 이유는 기술적인 부분이 더욱 중요하기 때문이 아니라 거기에 매달리는 것이 훨씬 더 쉽기 때문이다. 무엇 때문에 아무개가 우울해 보이는지 혹은 직장에 들어온 지 몇 달 밖에 안된 홍길동이 왜 회사에 불만이 많은지 알아내는 것 보다는 새로운 디스크 드라이브를 설치하는 것이 훨씬 쉬울 것이다.
인간 관계는 매우 복잡하며 본질적으로 간단 명료하게 처리하기 어려운 문제지만, 그것은 업무상의 다른 어떤 문제 보다 중요하다.
조직 사회학적 측면 보다는 기술적 측면에 치중하기를 고집하는 사람은, 어두운 골목에서 열쇠를 잃어버리고는 근처의 다른 골목에서 그 열쇠를 찾으면서 "이쪽이 더 밝으니까 여기서 찾아야지" 라고 말하는 코미디언과 다를 바가 없는 것이다.
- '현상 유지만 하는 일은 이미 실패한 일이다.' 현상 유지에 집착하는 생산 관리식 사고 방식을 프로젝트 작업에 끼워 맞추는 것은 잘못이다. 사람들은 진행 중인 프로젝트의 궁극적 목적이 프로젝트 수행에 있는 것이 아니라 어떤 결과물을 산출 하느냐에 있다는 것을 종종 잊어 버린다.
진행 중인 프로젝트가 벌써 안정적인 현상 유지 단계에 접어 들었다면 그 프로젝트는 이미 죽어서 싸늘하게 굳어 버린 시체와 다를 바가 없다. 이미 취소 되었거나 취소될 예정인 프로젝트를 진행하고 있는 것이 아니라면 프로젝트 관리는 개발 과정이 얼마나 역동적으로 이루어지는가에 초점을 맞추어야 한다. 그러나 사람들은 새로운 프로젝트의 가치를 주로 수치에 의존하는 경향이 있다.
팀원들이 얼마나 많은 코드들을 만들어 낼 수 있는가 혹은 얼마나 많은 문헌 조사가 이루어졌는가에 대해서는 관심을 가지면서도, 팀원 전체가 개발 과정에서 어떠한 역동적인 역할들을 담당하고 있는가에 대해서는 관심을 같지 않는다.
- '스페인식 경영이론' 세상에는 한정된 양의 가치만이 존재하므로 부를 축적하려면 천연 자원이나 사람들의 노동력을 효과적으로 착취하여 가치를 얻어 내야 한다. 그리고 영국식 이론에 따르면 가치는 창의력과 기술의 결합을 통해 창출 될 수 있다. 그 결과 영국인들이 산업 혁명을 이루어낸 반면, 스페인 인들은 제3세계의 천연 자원과 토착민들을 수탈하는 데 온갖 노력을 기울렸다.
스페인 탐험가들은 엄청난 양의 금을 실어 본국으로 가져갔지만, 결국 수고의 대가로 대규모 인플레이션이 발생했다.(별로 유용하지 않은 상품을 사는 데도 많은 금화가 필요하게 되었던 것이다.)
- 이러한 두 가지 견해 사이에는 커다란 차이가 있다. 스페인식 이론을 따르는 관리자들은 무급 초과 근무라는 간단한 메커니즘을 통해 생산성을 올리겠다는 허황된 생각을 가지고 있다. 그들의 머릿속에서는 실제로 80시간을 일했든 90시간을 일했든 무조건 한 주의 업무 시간을 40시간으로 계산하고 있는 것이다. 그런 계산법은 기만에 가까움에도 불구하고 많은 미국 관리자들에 의해 예술의 경지에 이르렀다. 그들은 온갖 당근과 채찍을 들이대며 직원들을 오래 일하도록 부추긴다. 관리ㄷ자들은 프로젝트 납기일이 언제인지 직원들에게 끊임없이 상기 시키고(완성 날짜가 크게 상관없는 경우에도 그렇게 한다. 프로젝트 완성이 한 달쯤 늦어진다고 세상이 끝나는 것도 아닌데 말이다.) 정해진 납기일에 맞춰 일을 끝내기 위해 직원들의 사생활을 희생해 가면서 더 오래 더 열심히 일하게 할 수단을 궁리한다.
- '숙련된 직원이 교체 될 때 드는 비용' 생산성은 이익을 비용으로 나눈 것으로 정의 되어야 한다. 이익은 수행한 업무로 부터 벌어들인 수입과 절감한 비용을 합한 것이고, 비용은 그 과정에서 소진된 몇몇 직원들의 교체 비용이 포함된 총 비용으로 보아야 한다.
- 직원들을 더욱 오래 일하게 하라 / 제품 개발의 프로세스를 자동화하라 / 제품의 질은 적당한 선에서 타협하라 / 공정을 표준화 하라 ->이런 방법들은 일을 더욱 따분하고 불만족 스럽게 느끼게 만들 소지가 있으므로 이직률을 높일 위험이 있다. 이 말은 생산성을 높이기 위해서는 반드시 이직이 뒤따른다는 뜻은 아니다. 다만 생산성을 높이려면 항상 이직률도 고려해야 한다는 것이다.
어떤 성과를 얻든지 간에, 그 성과는 중요한 사람들을 잃는 대가로 얻어지는 결과이기 때문이다.
- 시간에 쫓기며 일하는 사람들은 일을 더 잘 하는 것이 아니라 단지 더 빠르게 일할 뿐이다.
- '진정한 품질 기준' 실 사용자가 요구하는 것 이상의 품질을 추구해야 생산성을 향상 시킬 수 있다.
- 품질은 무한정이지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다.
- 소프트웨어 관리 분야의 7가지 잘못된 희망들
(1)당신은 생산성을 향상시킬 수 있는 새로운 방법을 놓치고 있다.
(2)다른 관리자들은 100 혹은 200퍼센트 이상의 생산성을 올리고 있다.
(3)기술의 발전 속도가 너무 빨라서 당신이 뒤처지고 있다.
(4)프로그래밍 언어를 바꾸면 훨씬 더 효율적일 것이다.
(5)주문 잔고 때문에 생산성을 당장 두 배로 올려야 한다.
(6)모든 것을 다 자동화해야 한다? 혹은 소프트웨어 개발 구성원들도 자동화할 시간이 되지 않았나?
(7)직원들에게 더욱 더 압력을 가하면 일을 더 잘할 것이다.
- '진정한 관리자' 관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다. 심지어는 커피 한잔 타주는 또는 담배를 같이 피워주는 것 조차도 그 '진정' 이라는 단어에 포함 된다.
- 알필요 없는 것은 모른 척하라!
- 플로(Flow)란 일에 정신 없이 집중하고 있을 때, 사람들은 심리학자들이 '플로(Flow)'라고 부르는 이상적인 상태에 빠지게 된다. 플로는 한가지에 깊이 집중하여 거의 명상 상태에 빠지는 것을 의미한다. 이 상태는 도취 상태와 어느 정도 비슷하기 때문에 이 상태에 빠진 사람은 다음 문장처럼 시간의 흐름을 거의 의식하지 못한다.
일을 하고 있다는 의식은 없고, 일을 하는 과정이 마치 물 흐르듯 아주 잘 흘러(Flow)가는 것이다. 엔지니어링이나 설계나 개발, 저작과 같은 업무에는 플로가 필수 요건이다. 이런 일들은 고도의 집중력을 요하기 때문에 플로 상태에 있어야 일이 잘 된다. 우린 그 플로 상태에 빠진 개발자를 방해하는 요소를 제거하는 것에 사명을 다해야 할 것이다. 그것이 관리자다.
- 어떤 혁신적인 도구보다도 중요한 것은 태도를 바꾸는 것이다. 태도,,,
- 같이 식사를 한다는 것은 서로 뭉치게 된다. 그것이 공간이든 무엇이든 간에, 진심으로 팀웍을 위한 공동의 공간과 의식을 가져라! 그 시작이 같이 식사를 하는 것이다.
[꼭 필요한 사람들]
- 꼭 필요한 사람들을 뽑아라 / 그들이 떠나지 않도록 행복하게 만들어라 / 그들을 자유롭게 풀어 주어라 -> 이 이상 그 어느것이 중요한가?
- 포레스터의 소설에 반복적으로 나타나는 테마는 성공한 사람은 노력에 의해 만들어지는 것이 아니라 그렇게 태어난다는 혼블로워의 우울한 예감이 있다. 동감
- 이직 : 명백한 비용 - 일반적인 이직률은 보통 연간 80%에서 33%정도이다. 이 수치는 평균 직원 근속 기간이 15개월에서 36개월 이라는 것을 암시한다. 우선 당신 회사의 이직률이 중간 수치라고 가정하면, 평균적으로 2년이 조금 지나면 한사람이 이직을 한다. 채용 대행업체를 통해서든 아니면 내부적 기구를 통해서든 새로운 직원을 고용하는 데에는 두 달 봉급의 1.5배가 들어간다. 새로 고용된 직원이 곧바로 프로젝트에 착수할 수도 있다. 그러한 경우 그가 회사에서 보낸 시간은 곧바로 업무 시간으로 계산된다. 초기 비용을 포함하지 않는 것이다. 하지만 그것은 단순한 부기 상의 허상에 지나지 않는다. 새로운 직원이 당장 첫날에는 아무런 쓸모가 없다는 것을 우리 모두는 알고 있으며, 그 보다 더욱 심각한 것은, 그가 업무에 적응할 수 있도록 도와주기 위해서 다른 직원이 자기 시간을 들여야 한다는 것이다. 몇달이 지난 후에야 비로소 새로운 직원은 쓸모 있는 일을 하기 시작한다. 그가 최대의 업무 능률을 올리는 데 드는 기간은 5개월 이내이다. 따라서 새로운 직원에게 들어가는 초기 비용을 합리적으로 평가하자면 1인당 약 3개월 정도는 기존 업무를 익히는 데 든다고 볼 수 있다.
- 외 사람은 이직을 하는가?
(1) 자신이 외부인에 불과하다는 느낌 : 동료들이 장기적으로 업무에 함께 참여 해야 한다는 욕구를 불러일으키지 못한다.
(2) 일회용에 불과하다는 감정 : 관리자들은 직원들을 대체 가능한 부품으로만 생각한다.(이직률이 너무 높기 때문에, 꼭 필요한 사람은 존재하지 않는다.)
(3) 충성심은 우스꽝스러운 것이라는 인식 : 누가 직원을 부품으로 보는 조직에 충성을 다 하겠는가?
- 지속성을 중시하는 태도 : 최고의 조직은 다양한 종류가 있다. 그런 회사들은 서로 동일한 점 보다는 다양성이 있기 때문에 주목할 만하다. 하지만 그들의 공통점은 최고에 대한 집착이다. 그것은 복도에서나 회의실에서나, 그리고 심지어 자유 토론에서도 항상 대화의 주제가 된다. 그것은 반대의 경우에도 마찬가지이다. 최고가 아닌 조직에서는 이러한 주제가 거의 또는 결코 논의 되지 않는다. 최고의 조직은 의식적으로 최고가 되기 위해 노력한다. 최고가 되는 것이 바로 공통적인 방향을 설정해 주고 만족감을 주며 강력한 결속력을 제공해 주는 목표이다. 그러한 곳에서는 지속성을 중시한다.
- 가장 낮은 이직률을 기록하고 있는 회사들의 공통점은 끊임없는 재교육이다. 그런 회사에서 당신은, 비서, 재무 관리, 또는 전령에서 출발하여 경력을 쌓아 온 관리자들이나 간부들과 지속적으로 마주 칠 것이다. 그들은 학교를 막 졸업한 후에 곧바로 회사에 들어온 사람들이다. 그들이 변화를 위한 새로운 기술을 필요로 할 때, 회사는 그것을 익힐 기회를 다시 제공해 주는 것이다. 회사에서 맡은 어떠한 직무도 그것으로 끝나는 것은 아니다.
- 방법론에는 대문자로 시작하는 것과 소문자로 시작하는 것 두가지가 있다 이 둘은 커다란 차이가 있다. 소문자로 시작하는 것(methodology)은 임무를 수행하기 위한 기본적인 접근 방법이다. 그것은 두꺼운 책에 쓰여 있는 것이 아니라, 임무를 수행하는 사람들의 머릿속에 들어 있다. 그러한 방법론은 두개의 부분으로 나누어 진다.
알맞게 설계된(그 일을 수행하는 이에 맞게) 계획, 그리고 그 계획을 수행하기 위해 필요한 기술의 집합체가 그것이다. 그러한 방법론에는 누구도 쉽게 이의를 제기할 수 없다. 임무 수행에 있어 그런 방법론은 반드시 필요한 것이다. 하지만 대문자로 시작하는 방법론(Methodology)은 매우 다르다. 대문자로 시작하는 방법론은 사고를 집중화 하려는 시도이다. 모든 중요한 의사결정은 그 일을 실제로 수행하는 사람들이 아닌 방법론을 세운 사람에 의해 이루어 진다. 이러한 방법론은 신봉하는 사람들은 표준화, 문서작성의 통일화, 관리자의 통제, 그리고 기술에 의한 통제 등과 같은 장점을 이야기 한다. 하지만 그것의 본질은, 바로 실제 업무를 수행하는 사람들이 너무도 멍청해서 누군가 대신 업무에 대한 생각을 해주어야 한다는 것이다.
- 방법론에 대한 집착 즉, 방법론이라는 고정된 틀에 직원들을 강제로 맞추려 하면 반드시 다음의 결과들이 생겨나게 된다.
(1) 엄청난 양의 문서 작업 -> 방대한 서류는 해결책이 아닌 문제의 일부이다.
(2) 해결 방법의 결핍
(3) 책임감의 부재
(4) 동기 부여 상실
- 방법론의 표준화 보다는 통일성이 우선 시 되어야 한다.
(1) 훈련 : 사람들은 자기가 잘 알고 있는 것을 행하는 경향이 있다. 당신이 직원들에게 방법들이 공통적으로 갖고 있는 핵심을 알려 준다면, 그들은 그러한 방법을 사용할 것이다.
(2) 도구 : 모델링, 프로그램 설계 및 구현 그리고 테스트를 도와줄 몇 가지 자동화된 도구들을 사용하면 일정한 규칙에 의존하는 것보다 더욱 효과적으로 방법을 통일 할 수 있다.
(3) 동료의 논평 : 동료들 간에 서로 서로 적극적으로 논평하는 분위기가 조성된(품질 평가 그룹,리허설, 검열, 기술 대회 등) 조직에서는 자연스럽게 통일성을 추구하는 경향이 생겨난다. '백 개의 꽃을 피우게 하고 백 개의 사상을 지닌 학파가 서로 경쟁하게 하라' 모택동,,
[드림팀 키우기]
- '전체는 부분의 합보다 더 크다' 팀이라는 단어에는 '단결'이라는 절대 필수 요건이 포함 된다. 즉, 단결 된 팀은 강력하게 짜여져 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. 그런 팀의 결과물은 단결하지 않고 일해서 얻은 것 보다 크다. 일하면서 얻는 즐거움은 단지 일 자체에서 얻는 즐거움보다 크다. 어떤 경우에 단결된 팀은 다른 팀이 지루하다고 생각하는 일도 매우 즐겁게 할 수 있다. 목적이 있고 달성을 위해 단결된 팀은 전통적인 방법으로 관리할 필요도 없으며 동기 부여도 필요로 하지 않는다. 제일 중요한 것은 그 목적 또는 목표에 있는데, 팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치라는 것이다.
- 팀 죽이기 목록
(1) 방어적 관리법
(2) 관료주의
(3) 팀을 따로 떨어뜨려 놓기
(4) 여러 업무를 동시에 분담하기
(5) 제품의 품질 저하 -> 이는 비용을 절감해서 만든 제품이라는 말을 사용하기도 하지만 같은 말이다.
(6) 거짓 데드라인
(7) 소집단 관리
참 가슴에 와 닿는다,,,,,
- 최고의 관리자는 팀원들이 '관리되고 있다'라는 느낌을 받지 못하는 가운데 끊임없이 이런 기회들을 제공하는 사람이다.
- 건강한 기업을 만들기 위한 독자적 기법의 요소
(1) 품질을 중시하는 문화를 만들어라
(2) 종결감을 느끼게 하라
(3) 엘리트 의식을 키워 주어라
(4) 이질성을 허락하고 격려하라
(5) 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라
(6) 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라
[Peopleware After] - 직접 읽으세요
- 팀웍 -> 보통 사람들이 비범한 결과를 성취하게 만드는 원.동.력.
- 또다시 본팀 죽이기
(1) 연봉이나 실적을 공개하는 자리를 갖는다.
(2) 목표 관리(MBO)식 관리 기법을 사용한다.
(3) 뛰어난 성과를 보인 특정 직원들을 칭찬한다.
(4) 업무 수행 결과에 각종 상과 보너스를 건다.
(5) 온갖 방식으로 업무 능력을 측정한다.
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