피터드러커(Peter F. Drucker)_프로페셔널의 조건

- 지금것 가장 위대한 경영자는 4000여 년 전 최초로 이집트의 피라미드를 지을 생각을 하고 설계하고 그리고 건설한 사람이다. 피라미드는 아직도 무너지지 않고 여전히 서있다. 

- 1950년대 초에 경영자의 정의는 '다른 사람들의 성과에 책임을 지는 사람'의 인식이 였다. 지금 우리는 이 정의 또한 너무나 편협한 것임을 알고 있다. 경영자에 대한 올바른 정의는 '지식의 적용과 성과에 책임을 지는(Responsible for Application and Performance of Knowledge) 사람' 이다. 

- 조직은 자신이 수행하는 과업에 의해 규정 된다. 

- 엔지니어 들은 작업 현장에서 한창 바쁘게 일해야 할 시간에 회의실 의자에 앉아 있는 경우가 있다. 그것은 직무 충실화(job enrichment)가 아니다. 그것은 직무의 착취(job impoverishment)이다. 경영자와 프로젝트 매니저는 이에 대한 깊고 깊은 고민을 해야 할 것이다.

 - 모든 지식 노동에 관햐여 다음과 같은 질문을 해야 한다. "우리는 무엇에 대하여 봉급을 지불하느가?" 그리고 " 이 직무는 어떤 가치를 창출하기로 되어 있는가?"  

- 무엇에 어떻게 공헌할 것인가? 공헌할 목표에 초점을 맞추게 되면 자신의 전문 분야와 기술 그리고 자신이 속해 있는 부서에 국한되어 있던 관심을 조직 전체의 성과에 대한 관심으로 넓힐 수 있다. 즉, 성과가 존재하는 유일한 장소인 외부 세계로 눈을 돌릴 수 있게 되는 것이다. 

- 공헌에 초점을 맞추는 활동 그 자체의 효과적인 인간 관계에 필요한 네가지 기본 조건은 '커뮤니케이션' '팀워크' '자기 계발' '인재육성' 이다. 

- "나는 자네가 보험 회사의 증권 분석사로서는 일을 썩 잘했다는 것을 알고 있네. 그러나 만약 자네가 증권 분석 업무를 계속하길 바랐다면 우리는 자네를 이리로 데려오지 않고 원래 있던 그 자리에 그냥 두었겠지. 그런데 지금 자네는 시니어 파트너들의 수석 비서인데도 여전히 증권분석사 시절에 하던 것처럼 일하고 있더군. '지금' 자네가 무엇을 해야 하는지 생각해 보게. 다시 말해, 자네의 '새로운' 직무에서 효과적인 사람이 되려면 무엇을 해야만 하는지를 생각해 보게." 즉, 새로운 직무를 맡은 유능한 사람들 가운데 계속해서 성공을 거두는 사람은 그리 많지 않다. 상당히 많은 사람이 완전히 실패했다. 그들 보다 더 많은 사람들이 성공도 실패도 아닌 보통 수준에 머물렀다. 소수의 사람들만이 성공했다는 것은 의미가 없다. 

- 어떻게 목표 달성 능력을 유지하는가? 사람이 계속 정진한다는 것은 단순히 나이를 먹는 것이 아니라 성숙해 진다는 것을 의미한다. 목표 달성 능력을 계속 유지하는 사람들은 가슴에 품고 있던 신념(신이 보고 있다!)이 있다. 즉, 보통 수준밖에 되지 않는 일은 하고 싶어하지 않는다. 

- 자신을 '무능하게 만드는 무식(Disabling ignorance)'을 불러 일으키는 지적 오만(Intellectual Arrogance)을 바로 잡아 주기 위해서 필요한 것은 피드백 분석이다. 즉, 특정 분야의 지식 수준이 매우 높은 사람들이 다른 분야의 지식에 대해 경멸하거나 한 분야에서의 "위어남"이 다른 분야의 "지식"을 대신할 수 있을 것으로 믿고 있다.

- 자신이 어떤 방식으로 성과를 올리는지 알기 위한 첫번째 방법은 자신이 읽는 자(Reader)인지 듣는 자(Listener)인지를 파악하는 것이다. 두번째는 '어떻게 배우는가'를 파악해야 한다.
"베토밴은 엄청난 양의 작곡 스케치북을 남겼다. 그렇지만 베토벤은 자신의 말에 따르면, 그는 실제로 작곡을 할 때에는 스케치북을 한번도 쳐다보지 않았다고 한다. 누군가 "그렇다면 도대체 당신은 왜 스케치북을 사용합니까?" 라고 물으면, 그는 "악상이 생각날 때 즉시 기록해 두지 않으면 곧 잊어 버리니까요. 악상을 스케치북에 기록해 두면 절대 잊어 버리지 않지요. 그러니 스케치북을 다시 볼 필요가 없지 않겠어요." -> 그래서 나는 이 책의 주요 부분을 요약하는 것인가? ^^;

- 반복하여 일어나는 위기에 대해서는 언제나 예측이 가능하다. 예측할 수 있는 위기에 대해서는 예방 조치를 취해야 하며, 또는 그것을 사무적으로 처리할 수 있도록 일상 업무로 '절차화' 해야 한다. 어떤일을 '절차(Routine)'로 만든다는 것은 그 일에 대해서 아주 잘 아는 굉장히 유능한 사람만이 할 수 있었던 일을 미숙련 근로자가 별다른 판단 능력 없이도 처리할 수 있도록 만드는 것을 의미한다. 절차라는 것은 대단히 유능한 사람이 과거의 위기를 극복하는 과정에서 배운 것을 체계적이고 단계적인 형태로 집행하는 겅을 의미하기 때문이다. 이는 조직의 모든 계층에서 일어나나다. -> CMS 패키지 납품 프로젝트 같은 예측 가능한 위기에 대해서는 절차로 만들어야 하는 우리의 의무가 필요하다.

- 인력 과잉으로 인한 시간 낭비에 대해서는 매우 뚜렷하고 신뢰할 만한 징후가 있다. 만약 조직 내의 상급자들 특히 경영진들이 자신의 시간 가운데 10분의 1 이상을 '인간 관계 문제'에 사용하고 있다면, 예컨대 불화오 ㅏ마찰, 관할권 다툼, 부문간 협조에 관한 문제 그리고 기타 여러가지 문제에 쓰고 있다면, 그 조직은 인력이 너무 많은 것이 거의 확실하다. 그런 조직에서 사람들은 성과를 올리기 위한 수단이 되는 것이 아니라 방해가 되고 있는 것이다.

- 비생산적인 과거와의 단절, 지식 근로자의 노력을 집중 시키기 위한 제1의 법칙은 더 이상 생산적이지 않은 과거로부터 탈피하는 것이다. 우린 질문한다. "우리가 이 일을 아직도 시행하지 않고 있다면, '지금'이라도 이 일에 착수해야 하는가"" 이에 대한 대답이 무조건 '예스'가 아니라면, 그들은 당장 그 일을 중단하든가 아니면 대폭 축소해야 한다. 적어도 더 이상 생산적이지 않는 과거의 일에는 자원을 투입하지 않는다는 것만은 확실히 해야 한다. 우린 그것을 좋아하든 아니든 간에 늘 과거의 일에 발목이 잡혀 있다. 이는 피할 수 없는 것이다. 오늘이란 언제나 어제 취해진 행동과 결정의 결과이기 때문이다.

- 새로운 과업에 기존의 유능한 인재를 투입하는 대신 생각할 수 있는 대안은 새 사람을 '고용'하는 것인데, 이는 위험 부담이 너무 크다. 우리는 이미 자리를 잡고 순조롭게 운영되고 있는 사업을 확장할 때 새삶을 고용한다. 그러나 새로운 시작할 때는 강점이 검증된 사람들, 즉 베테랑 들과 더불어 시작한다. 새로운 것을 강력히 추진하는 유일한 방법은 낡은 것을 체계적으로 폐기하는 것이다. 이는 '창조력'은 문제가 되지 않는다. 모두가 어제의 과업을 수행하느라 너무 바쁘다. 모든 계획과 활동을 정기적으로 심사하여 비생산적인 작업들을 폐기해 버리게 되면, 심지어 가장 완고한 관료 조직에서조차 놀라울 정도로 창조력이 넘쳐나게 된다.

- 우선 순위를 결정하는 용기! '과거가 아니라 미래를 판단 기준으로 선택해야 하고, 문제가 아니라 기회에 초점을 맞추어야 하며, 자신의 독자적인 방향을 선택하고, 인기를 누리고 있는 것에 편승하지 말아야 하며, 무난하고 쉬운 목표보다는 확연한 차이를 낼 수 있는 높은 목표를 세워야 한다!!!

- 우린 모든 의사결정 과정에서 의견의 불일치를 조장해야 한다. 의사결정에 있어서 첫번째 규칙은 의견의 불일치가 없는 상황에서는 결정을 하지 않는 다는 것이다. 그것은 의사 결정자가 조직의 포로가 되는 것을 막아주는 유일한 안전 장치이며, 의견 차이 그 자체만으로 의사 결정을 위한 대안을 제공 할 수 있으며, 반대 의견은 무엇보다도 상상력을 자극하기 위해서 필요한 것이다. -> 현재 아이온의 사우회의 의사결정 프로세스 자체가 어처구니가 없다. 의사결정 주체(심지어는 나 자신) 뿐 아니라, 구성원에게는 관심 조차 없다.

- 효과적인 의사 결정자가 마지막으로 해야 할 질문은 '이 의사 결정은 진정 필요한가?' 즉, 언제나 선택할 수 있는' 한가지' 대안은 아무런 결정도 하지 않는 것이다.(무 결정도 결정이다!) 의사 결정에 있어서 그 안건에 대한 비교 결과 원가와 위험보다 이익이 훨씬 더 크면 결정해야 하며, 불분명한 경우, 결정을 하든가 혹은 결정을 하지 않든가 둘 중에 하나를 택한다. 그러나 '양다리'를 걸치거나 타협해서는 안된다. 어중간한 결정은 결코 해서는 안된다.

- 우린 해서는 안될 것이 한가지 있다. '한 번 더 검토해 보자'는 유혹에 빠져서는 안 된다는 것이다. 그것은 비겁한 방법이다. '용감한 사람은 한번 죽는데 비해 겁쟁이는 백 번도 더 죽는다. "한 번 더" 검토해 보자는 요구에 대해서 효과적인 지식 근로자는 "한 번 더 검토하면 뭔가 새로운 것이 나오리라고 믿을 만한 이유가 있는가? 또 그 새로운 결정이 적절한 것이 되리라고 믿을 만한 이유가 있는가?" 만일 그 대답이 '노'라면 효과적인 의사 결정자는 다시 한번 검토하려고 해서는 안된다. 중요한 것은 자신의 결단력 부족을 은폐하기 위해 다른 우수한 사람들의 시간을 낭비해서는 안된다는 것이다.

- 커뮤니케이션은 지각(Perception)이며, 기대(Expectation)이며, 요구(Demand)이다. 커뮤니케이션은 서로 상이한 것이며, 사실상 대립 관계에 있으면서 한편으로는 상호 의존적이다. 커뮤니케이션은 나와 당신의 언어이며, 나의 언어가 아닌 당신의 언어로 당신이 귀 기울이는 그 곳에 외치는 함성이다. 즉, 내가 나의 언어로 외치었을 지언정, 당신의 언어가 아니기에 또는 귀 기울일 준비가 안된 그런 외침은 '無' 이다. 이는 '신기술 도입의 함정’책에도 비슷한 개념이  있다. 우린 아직도 우리의 언어로 당신 또는 외부 고객에게 기대를 고하고 있다. "수사학에 관한 문헌 가운데 플라톤의 '파에톤' 편에 따르면, 소크라테스는 다음과 같이 지적했다고 한다. "사람은 다른 사람과 말을 할 때 듣는 사람의 경험에 맞추어 말해야만 한다. 예를 들어, 목수와 이야기 할 때는 목수가 사용하는 말을 써야 한다." !!!

- 일류 지휘자란? 예를 들어 교향악단 제일 뒤쪽에서 가장 중요도가 낮은 악기를 다루는 연주자 마저도 전체적인 연주의 성공이 자신이 맞은 작은 부분을 어떻게 연주하느냐에 달려 있다는 믿음을 갖게 해야 한다. 심지어 감동까지도 주어야 하지 않을까?

- 우린 리더십이라는 것에 대한 과대포장과 오해를 없애야 한다. 리더십은 카리스마가 아니다. 카리스마는 리더들로 하여금 잘못된 행동을 하도록 하는 원인이 될 뿐이다. 이는 당신을 융통성 없고, 완벽한 존재로 오신하게 만들며, 더 나아가 새롭게 변화할 수 없도록 만들 뿐이다. 스탈린, 히틀러, 모택동이 그 생생한 증거 아니겠는가? 리더쉽의 시작은 일과 그에 따른 책임이다. 다시 말해 최종적인 책임을 가지고 그에 따르는 신뢰를 주기위한 성실한 그리고 명확한 의사결정을 하는 것이다. 이는 분명 무차별적인 맹신적 추종이 아닌 신념을 주는 것이다.

- 강점에 기초한 인력 배치? 아무런 단점도 없는 사람을 찾는다거나 혹은 약점을 줄이는 데에 기준을 두고 인력 배치를 한다면, 기껏해야 평범한 인사로 끝나고 말 것이다. 효과적인 사람은 결코 "그 사람이 나하고 잘 지낼 수 있을까?" 라고 질문해서는 안된다. "그는 어떤 공헌을 할 수 있는가?"라고 질문해야 한다. 

- 무조건 독창적인 것만을 하려고 해서는 안된다. 다각화 하지말고, 분산 시키지 말라! 그리고 마지막으로 장래를 위해 헉신을 하려고 노력하지 말라. '현재를 위해' 혁신하라!

- 신념 그것은 '신이 나의 마음을 보는 것이다!'

프로페셔널의조건 카테고리 자기계발 > 비즈니스능력계발 > 리더십향상 지은이 피터 드러커 (청림출판, 2001년) 상세보기